Stan Madoré - ACT FORMATION

Le "coaching" de Raymond Domenech

2010-05-12T17:10:00.000-07:00

Souvenez-vous quand vous avez passé votre BAC (ou autre diplôme) et que vous étiez dans l’attente du résultat. De mon temps, il fallait se déplacer au lycée et consulter la liste des admis. Aujourd’hui, c’est sur internet. Déplacement en moins, l’attente reste la même.

Il y avait ceux qui étaient heureux et ceux qui étaient tristes mais surtout aucun moyen de comprendre les motivations d’examinateurs invisibles.

Hier soir en regardant Raymond Domenech annoncer la liste de 30 joueurs potentiellement retenus pour la Coupe du Monde, j’ai ressenti cette même sensation d’un destin inéluctable pour certains joueurs de l’équipe de France de football. Puis je me suis dit : « les joueurs ont dû être prévenus ». Et bien non, et pire encore.

Quels peuvent être les effets de cette infantilisation sur les performances de l’équipe de France ? Je vous livre ici mes réflexions en m’appuyant sur la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB).

Le leader

Raymond Domenech, sélectionneur de l’équipe de France en est son leader officiel, responsable, selon le terme de le théorie. Pourquoi n’a-t-il pas annoncé aux joueurs ses décisions ? Certaines personnes du staff de TF1 ont eu connaissance de la liste avant les joueurs. Sachant que le leader responsable détient certains pouvoirs tel que sanctionner et récompenser, donner de l’information, la question que les joueurs peuvent se poser est : qui est le leader de l’équipe ? Nonce Paolini, Laurence Ferrari, Raymond Domenech. Il est peut être plus intéressant pour un joueur de contacter la presse pour avoir de l’information le concernant plutôt que Raymond Domenech. Dans cette action le leader se décrédibilise.

En pratiquant de la sorte Raymond Domenech montre qu’il peut appeler qui il veut et qu’il n’a de comptes à rendre à personne, surtout pas aux recalés. Dans les organisations cette pratique s’appelle de l’abus de pouvoir. Elle infantilise les collaborateurs en les maintenant dans la dépendance du chef. Elle ferme la porte à toute possibilité de communication et inhibe les initiatives.

C’est là le paradoxe car Raymond Domenech attend de ses joueurs qu’ils prennent des initiatives sur le terrain.

Dans les prérogatives du leader il y a aussi la prise de décision, concernant les choix stratégiques et opérationnels. Qu’est ce qui fait qu’après quasiment 6 ans de pratique Raymond Domenech soit encore si hésitant pour sélectionner 30 joueurs.

Je vois là 2 possibilités :
- Le manque de courage (retarder l’annonce)
- Le manque de concertation, de communication et de co-construction avec les joueurs

Chacun choisira selon son point de vue.

Les règles

Le sélectionneur a sans doute d’excellentes raisons pour retenir tel ou tel joueur mais les règles de sélection lui appartiennent, ne sont pas connues. Tout se passe implicitement.

Les règles, pour un groupe, constituent une barrière de protection et des repères. Pas de règles, pas de repères et risque de tension dans le groupe.

Les règles de titularisation et d’attribution de poste devraient également constituer des éléments de jaugeage pour les joueurs.

On peut mieux accepter une éviction, si on en connait la raison et si on sait ce qu’il faut faire pour progresser dans l’objectif de faire partie des 11 de départ.

Là encore le sélectionneur se pose en professeur ayant tous les pouvoirs et distribuant les bons points.

Le groupe

Comment mettre la pression sur un groupe et saboter une fin de saison de championnat ?

Sélectionner 30 joueurs et dire que dans 4 jours il n’y en aura plus de 25. En fait, nous avons peut être une explication pour la diffusion de la liste sur TF1. Il s’agit un remake du Maillon Faible !

Constituer une équipe dans ces conditions est un vrai défi. Le mois de préparation ne sera pas superflu. Il y a de fortes probabilités que la compétition se joue autant à l’intérieur de l’équipe que sur les terrains.

Bref, se nourrir de tensions avant le coup d’envoi n’est sans doute pas la meilleure façon de gagner la coupe.

Le paradoxe du management à distance

2010-03-04T10:02:00.000-08:00

Selon le dictionnaire historique d’Alain Rey, le mot « manager » viendrait de l’italien maneggiare (manier) dont le déverbal a donné maneggio, en français, manège, l’endroit où l’on dresse les chevaux, dérivé de mano, la main.

Je ne résiste pas à la tentation de faire le lien avec le management des Hommes, pour dire qu’il ne s’exerce qu’ avec des personnes à porter de main.

Pour autant, la réalité des entreprises fait qu’un manager peut être basé à Paris et ses collaborateurs ailleurs, en France ou à l’étranger. Alors que dire du management à distance ?

C’est, au mieux, un paradoxe de plus à gérer pour le manager, au pire une supercherie qui tendrait à faire croire qu’on peut garder de la proximité en étant éloigné.

De mon point de vue, le management à distance n’existe pas.

Manager, c’est être proche, c’est créer du lien entre des personnes pour qu’au final elles forment un groupe cohérent appelé équipe.

Néanmoins, le manager reste responsable de ses collaborateurs et à ce titre, il est le garant du bon déroulement des missions de l’entreprise. Il doit alors être vigilant sur les conditions de réussite et faire un certain nombre de deuils.

Conditions de réussite :

La mission doit être claire, sans ambigüité, le collaborateur doit savoir ce qu’il faut faire pour l’accomplir.

Les objectifs doivent être fixés. Bien entendu, ils doivent être mesurables, sinon ce ne sont pas des objectifs. Le manager doit contrôler la progression vers les objectifs avec des bilans intermédiaires. Ce sont là des occasions de rencontres ou à minima, des échanges téléphoniques. A terme le manager vérifie le résultat, c’est à dire l’atteinte des objectifs qui permettra également d’apprécier la réussite de la mission.

Ce type de management s’apparente à de la délégation et est basé sur la confiance entre le manager et le collaborateur.

Un autre facteur de réussite porte sur le choix du collaborateur qui occupera la poste. Idéalement, c’est une personne d’expérience, qui est autonome et qui a compris l’importance des reporting.

L’autonomie et l’expérience font que le collaborateur pourra prendre des décisions librement sans avoir besoin de l’aval de son chef. A ne pas confondre avec l’indépendance qui fabrique des francs-tireurs, des électrons libres. Le succès de la démarche repose sur la capacité à se dire les choses, à faire ces bilans intermédiaires qui permettront au collaborateur d’avancer plus sereinement, de se motiver, et au manager de se rassurer, de comprendre l’action du collaborateur, de (se) féliciter del’avancée du travail, ou de mettre en place les actions correctives qui s’imposent.

Les deuils :

Manager des collaborateurs distants c’est faire le deuil de la cohésion d’équipe. Les moments de rencontre restent importants et doivent être conviviaux, autant que possible. Cependant la convivialité n’est pas une condition suffisante à la cohésion ni même à la construction d’une équipe.

Évidemment, le manager doit renoncer à la belle métaphore du chef d’orchestre car il n’y a pas d’orchestre à diriger. Au mieux, le manager est un ingénieur du son qui mixera les différentes parties musicales du groupe de musiciens. Il faudra attendre que la dernière partie soit intégrer au morceau pour que chacun puisse entendre la mélodie de l’ensemble. Le manager, tout comme les collaborateurs, n’ont plus toutes les informations en temps réel.

Ce constat doit être accepté par le manager ce qui lui permettra de renoncer au pouvoir absolu, l’information en étant une source. Ceci l’amènera également à faire des choix sur l’information utile.

Pour conclure et en résumé, il est important que le manager fasse le deuil de la proximité. Concrètement, et en fonction de la distance qui le sépare de ses collaborateurs, c’est privilégier la technologie, visioconférence, téléphone pour les points hebdomadaires et limiter les déplacements au strict minimum social.

Structurer le temps de la négociation

2010-02-01T14:10:00.000-08:00

Qu’y a-t-il de nouveau dans les techniques de négociation ?

Cette question m’a souvent été posée par des négociateurs avertis. Je partage cette réflexion : qu’est ce qu’un formateur peut apporter à un professionnel qui a déjà eu 5 formations à la négociation. Sur le contenu, rien ! Sur le processus relationnel, il y a toujours des points à développer.

C’est par cette porte que je propose aux vendeurs seniors de réfléchir et de s’améliorer sur la négociation. Je les invite à décortiquer un entretien avec comme fil conducteur la structuration du temps, un des concepts de l’analyse transactionnelle.

Les étapes de la structuration du temps

Eric Berne a identifié 6 étapes qui permettent de structurer son temps et qui ont pour but d’obtenir des signes de reconnaissance (marques d’attention qui nourrissent nos besoins sociaux) : le Retrait, le Rituel, le Passe-temps, l’Activité, les Jeux Psychologiques, la Proximité[1].

La négociation peut s’étaler sur plusieurs entretiens. A chaque fois l’entretien fera l’objet d’une structuration du temps. Par ailleurs, chaque entretien peut être en lui-même une étape de la structuration du temps dans la négociation. C’est le phénomène d’holomorphisme, le tout est dans chaque partie, illustré par le tableau récapitulatif en page 6.

Le Retrait

C’est la première étape qui consiste à se retrouver seul. Pour certain cette solitude est une ressource pour récupérer de l’énergie alors que pour d’autre, le Retrait sera plus pesant. Dans le cadre d’une négociation, chaque étape de la structuration du temps doit être un atout. Le Retrait permet la réflexion sur l’approche de la rencontre. C’est le moment où le négociateur doit travailler sa préparation.

Le bénéfice psychologique du Retrait est la confiance en soi. Savoir se préparer pour être à l’aise face à son interlocuteur. La confiance est la notion essentielle dans une relation commerciale et le négociateur confiant inspirera la confiance. Cette phase de Retrait est donc bénéfique pour le négociateur et son client. La première question que le négociateur devra se poser est : de quoi ai-je besoin pour être en confiance avec ce client ?

La méthode pour une préparation efficace est d’obtenir le plus d’informations utiles sur le client, son environnement et de construire une stratégie d’entretien pour connaître ses propres limites et les options de sortie. Il s’agit de cartographier le futur entretien et d’y placer quelques repères. Ce travail peut être considéré comme l’Activité de la phase de Retrait.

Le risque, assimilable à la phase de Jeux Psychologiques dans la phase de Retrait est la surinformation. Trop d’informations tue l’information et provoque une déstabilisation, un sentiment d’inachevé qui est l’inverse de l’objectif recherché.

Le Rituel

Le Rituel est l’étape d’acceptabilité sociale. Dans notre culture, il convient de serrer la main ou de se faire la bise quand deux personnes se rencontrent. Depuis l’enfance nous avons appris à dire bonjour lors de nos rencontres.

Dans une relation commerciale le Rituel va plus loin.

Une expérience scientifique américaine à mis en évidence que tout se juge dès le premier regard[2]d’où l’importance de soigner son Rituel. La première question que le négociateur doit se poser est : quelle image je renvoie ?

Cette question et sa réponse peuvent être considérées comme le Retrait de la phase Rituel. Le négociateur doit réfléchir à la façon de se montrer puis de se présenter. Quelle doit être la civilité de circonstance, notamment si le client à un titre professionnel ? Comment se présenter et expliquer sa fonction si c’est une première rencontre ? Une dérive de la phase du Rituel serait de la faire durée plus que nécessaire en détaillant avec force de détails le trajet pour arriver jusqu’au client, la météo dans sa région ou toute autre digression qui retardera la phase suivante. Ces dérives sont considérées comme les Jeux Psychologiques du Rituel.

Le Passe-Temps

Pourrions nous passer un moment ensemble ? C’est l’idée sous-jacente de la phase de passe-temps. Chacun doit comprendre comment l’autre aime passer son temps et s’il est possible de trouver des points communs.

Dans l’entretien de négociation la phase de passe-temps est importante pour créer une alliance avec son client. Le négociateur devra découvrir quels sont les points qu’il a en commun avec son client. Là encore la méthode peut consister à d’abord définir les objectifs et le cadre de l’entretien, Rituel du Passe-Temps, puis de s’ajuster sur le fonctionnement du client.

Il convient pour le négociateur de se mettre en position basse, d’écoute active pour comprendre comment fonctionne son client, repérer ses besoins psychologiques et faire alliance en les prenant en compte.

Notre grille de lecture pour comprendre le fonctionnement des individus et s’ajuster à leurs besoins est la Process Communication, développée par Taibi Kahler.

L’approche Process Communication permet d’identifier les grandes lignes de la personnalité d’un individu en peu de temps[3].

Etant donné la nature de l’entretien, nous demandons aux stagiaires d’y accorder au maximum cinq minutes. Au préalable, les stagiaires ont été initiés à l’approche par une présentation et quelques exercices en face à face.

Passer de la théorie à la pratique n’est pas une chose aisée. C’est en substance la remarque des stagiaires trois mois après avoir suivi la formation. C’est vrai qu’il est nécessaire de pratiquer pour ajuster sa communication et que parfois il n’est pas possible de déceler les caractéristiques principales du client selon la Process Communication , même avec beaucoup d’entrainement.

Et cela n’a pas d’importance car les cinq minutes passées à essayer à comprendre les besoins psychologiques du client en l’écoutant et l’observant sont des minutes précieuses où le négociateur est centré sur le client et non sur lui. Dans ce cas l’objectif de la phase Passe-Temps sera atteint, de toutes les façons.

L’Activité

C’est généralement la phase préférée des vendeurs car c’est à cette occasion qu’ils vont pouvoir montrer leurs compétences.

L’Activité consiste à présenter son produit ou ses services de la manière la plus convaincante pour que le client soit séduit et adhère à la proposition du vendeur. C’est aussi la phase qui, après avoir pris connaissance sur ce qui nous rapproche, pose la question de savoir pourquoi rester ensemble. Autrement dit, si le négociateur, le vendeur, reste centré sur les caractéristiques de son produit, il ne dépassera pas la phase du Rituel dans l’Activité. Pour aller plus loin, le négociateur peut raconter ses meilleurs retours d’expériences (le Passe-Temps de l’Activité) et surtout, faire en sorte que son client puisse se projeter dans un futur proche avec le produit.

La phase d’Activité doit apporter des repères au client qui découvrira pourquoi il est important de rester ensemble. Le produit correspond aux besoins du client, détectés dans le Passe-Temps.

Les Jeux Psychologiques

C’est la peur d’être perdant qui favorise les Jeux Psychologiques.

Le client a peur de se faire « arnaquer », de payer plus cher que le juste prix, de ne pas savoir quoi faire du produit…

Alors ses Jeux Psychologiques vont se manifester de plusieurs façons : la plus fréquente est l’objection sur le prix. Le nom de ce Jeu pourrait être : essaye de me vendre quelque chose si tu peux ! Il conviendra au négociateur de clarifier ce qui pourrait représenter un juste prix et si le prix est une réelle barrière.

Le Jeu Psychologique peut également prendre la forme de manipulation, « habituellement vos collègues me donnent … », ou de chantage « si vous voulez que j’accepte cette proposition vous devrez… ,» ainsi de suite, tant que le client n’aura pas la certitude de faire une bonne affaire.

Le négociateur peut être confronté à la peur de ne pas atteindre les objectifs fixés par sa hiérarchie, la peur de perdre son emploi ou bien, plus simplement, la peur d’être un « mauvais négociateur ». Il sera peut être tenté de « passer en force », avec une position haute, dominante ou par un mensonge, avéré ou par omission.

Pour sortir des Jeux Psychologiques en négociation, le négociateur devra tout d’abord être en confiance (cf Retrait) et rassurer le client en faisant preuve d’honnêteté, de précision sur ses possibilités commerciales, sans pour autant tout accepter.

La Proximité

Cette dernière phase n’est pas toujours atteinte, la Proximité n’est pas uniquement la signature du contrat. C’est plus que cela. Il s’agit plutôt de la pérennisation de la relation. Pour cela, la négociation doit satisfaire les deux parties. C’est aussi de ce qui s’appelle « la négociation gagnant-gagnant ».

Chaque partie a su trouver un profit à la négociation. Le vendeur et son client peuvent se parler, même s’ils ne sont pas d’accord, sans entrer dans un Jeu Psychologique. La relation commerciale est stable, sereine. Le négociateur n’est pas obsédé par la signature du contrat car il sait qu’elle arrivera en temps utile. Le client sait que cette négociation est ce qu’il peut attendre de mieux, dans un principe d’équité.

L’objectif de cette dernière étape est la valorisation des personnes. Si à la fin de la négociation, l’une ou l’autre des parties se dit : « je l’ai bien eu » ou « je me suis fait avoir », il y aura eu succès sur le contenu de l’opération mais échec de la relation. Si au contraire les deux parties se disent : « nous avons fait une bonne affaire », alors l’entretien de négociation aura été au terme de la structuration du temps, la Proximité, la relation est assurée et si le contrat n’est pas encore signé, il le sera bientôt.

En conclusion, penser à la structuration du temps dans une négociation permet de :

- Rester centré sur la relation

- Obtenir des satisfactions réciproques

- Etre plus efficace dans sa négociation.

Le temps est un allié dans la relation commerciale, savoir le structurer c’est se donner l’occasion de travailler sur du long terme.

Pour s’améliorer les négociateurs devront réapprendre la patience, pour éviter d’aller directement à la signature, sans passer par les étapes Retrait, Rituel et Passe-Temps ainsi que réapprendre la confiance pour surmonter les Jeux Psychologiques et accepter la Proximité.

Tableau récapitulatif

[1] Pour la sixième étape Eric Berne parle de l’Intimité. A l’instar d’Agnes Le Guernic dans son livre Etats du moi, Transactions et communication – Ed InterEditions, je préfère parler de Proximité en entreprise.

[2] J. Willis et A. Todorov, « First impressions: Making up your mind after a 100-ms exposure to a face», Psychological Science, vol. XVII, n° 7, juillet 2006. – Sciences Humaines – Novembre 2006

[3] Comment leur dire : La Process Communication – Gérard Collignon/Taibi Kahler – Ed Interedition

La formation, construire ou réparer

2009-06-16T09:46:00.000-07:00

La formation continue est une des clés de la performance des entreprises. Elle est particulièrement soutenue en France par les dispositifs de cotisations obligatoires ce qui mobilise les employeurs sur le développement des compétences de leurs collaborateurs.

En théorie, ce système est conçu pour que les entreprises évoluent vers une organisation qui les rende plus efficace et compétitive.

Attention cependant à ne pas en faire le remède de tous les maux. La formation continue individuelle est une ressource pour améliorer les compétences d’un individu. Elle répond principalement à :

- Une évolution professionnelle qui nécessite des compétences complémentaires
- Une mise à niveau dans le métier du collaborateur.

C’est dans ces 2 cas qu’elle est la plus rentable. Elle est utilisée de façon stratégique, dans des perspectives de construction, avec des acteurs (entreprise, participants) en conscience.
Il arrive également qu’elle soit utilisée pour réparer. Dans ce cas, elle ne sera efficace qu’à la condition où l’entreprise sera capable de replacer la problématique sous-jacente dans une réflexion plus globale.

Prenons un exemple :

Une organisation décide d’améliorer son accueil qu’elle juge trop médiocre, insuffisant par rapport à l’image qu’elle veut renvoyer. Les collaborateurs sont alors formés à « l’accueil du client ». L’effet est certes immédiat, avec une prise en charge des clients bien meilleure, mais éphémère. L’organisation décide alors de faire une « piqure de rappel » quelques mois plus tard.

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, le résultat de la formation ne s’affiche que durant quelques semaines seulement, avant que les collaborateurs ne reviennent dans une routine léthargique.

L‘entreprise doit se demander ce qui provoque cette dégradation de la qualité à l’accueil, en interne comme en externe. Elle verra alors que les compétences des collaborateurs ne sont qu’une partie du problème.

L’entreprise doit s’observer dans son fonctionnement et identifier la contribution de chacun dans ses dysfonctionnements sur les plans organisationnel et relationnel.

Le diagnostic organisationnel portera sur les ressources matérielles, financières et humaines. Nous pourrions également prendre pour exemple un autre classique de la formation : la gestion du temps et de son organisation. Pour être efficace, la formation sera mise au cœur d’un dispositif de remise en question sur le fonctionnement de l’entreprise : comment fonctionnons-nous entre services, y a-t-il un sous-effectif, un pic de commandes imprévues, une culture de l’urgence...

En conclusion, la formation ne sera un succès que si elle s’inscrit dans un projet de développement professionnel des collaborateurs prenant en compte l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, avec ses succès et ses échecs.

S’il s’agit d’améliorer une partie déficiente alors il conviendra de :

- Identifier les causes du problème
- Se remettre en cause, jusqu’au niveau de la direction, et répartir la responsabilité équitablement.
- Former les collaborateurs quand il y a une carence de compétences
- Les accompagner dans le changement demandé sans oublier d’apporter les changements complémentaires nécessaire au système.

Management et stratégie guerrière

2009-02-03T08:19:00.000-08:00

Certes, le monde de l’entreprise est parfois cruel.

Certes, il m’arrive de constater des injustices, des pressions, parfois même des humiliations et pourtant, se résoudre à rentrer dans une logique de contre-attaque, de vengeance, ne fait que renforcer cette dynamique destructrice.

Le collaborateur, le collègue, ne sont pas des ennemis

Considérer l’entreprise comme un champ de bataille revient à isoler chaque service les uns des autres, chaque collaborateur et ne fait qu’attiser les tensions interpersonnelles.

C’est également abandonner toute possibilité d’entente par la voie de la communication. Imaginons une voiture en panne, comment la faire avancer si chacun la tire dans un sens différent et si personne ne se parle. Elle ira du côté de celui qui tire le plus fort.

La stratégie militaire provoque cet effet. C’est le management du pouvoir absolu, le management de la domination. Pendant ce temps, l’entreprise se meurt faute de production.
Une entreprise commerciale est, par définition, destinée à produire. Ses salariés signent des contrats de travail qui les engagent à être des acteurs actifs de cette production. Or, le temps que vont passer ces managers à échafauder des plans pour avancer plus vite, passer par-dessus un concurrent interne, est du temps contre-productif.

A terme, ces petits stratagèmes vont se retourner contre l’entreprise et ses collaborateurs.
Le manager doit être celui qui donne l’exemple, et à mon sens, il est préférable de réguler les tensions par la communication plutôt que par l’agression qui ne peut qu’envenimer la situation.

Si je dois faire une analogie, je préfère celle d’une équipe sportive. Chacun à sa place, tous sont complémentaires.

Quand les arrières de l’équipe de foot ne se parlent pas, ils commettent des fautes et offrent la victoire à l’équipe adverse.

Il est important de reconnaître les compétences et la valeur de chacun. Ceci ralentira sans doute les ambitions démesurées de ceux qui sont prêts à tout, y compris aux manœuvres les plus basses, pour se faire remarquer.

La naissance des héros

2008-11-23T16:29:00.000-08:00

Novembre 2008 est le mois où nous avons vu la naissance d’un nouvel héros : Barack Obama. Un peu plus tôt dans l’année, le 2 juillet, c’est Ingrid Bétancourt, qui voit sont statut passer d’otage à héroïne à l’occasion de sa libération.

Qu’est ce qui fait qu’un individu puisse accéder à un statut de héros en quelques mois, parfois même du jour au lendemain ?

Observons les caractéristiques communes à ces deux personnes qui font d’elles des héros.

Chacun doit pouvoir s’identifier au héros.

Le héros doit représenter la meilleure part de nous-mêmes. En quoi le peuple américain se retrouve dans Barack Obama, en quoi le peuple français se retrouve dans Ingrid Bétancourt ?

Le courage !

Tous deux ont su faire preuve de courage, une valeur noble, honorable. Ils ont su résister à la difficulté et la vaincre. Le parcours est mesurable.

Le héros doit partir d’en bas, souffrir ou tout au moins transpirer, pour ce qui est d’Obama, et gagner. Le peuple se retrouve dans la souffrance, dans l’effort et savoure, voire vénère une victoire acquise dans l’adversité. C’est ainsi que se consacre l’effort, par une victoire méritée. Si elle est trop facile, alors la victoire perd de sa saveur, semble moins légitime.

Pour cette raison, les éternels gagnants, Schumacher en F1, Lyon en Ligue 1, fatiguent. L’Olympique Lyonnais aura son statut de héros quand il aura gagné la Ligue des Champions, c'est-à-dire quand il aura vaincu plus fort que lui.

Le héros est obligé de gagner car sa victoire représente le dénouement heureux de notre propre vie et c’est cet espoir que représentent les héros.

Pour que le transfert s’opère, le héros doit donner l’image d’un être accessible et cette qualité se retrouve dans leur humilité. Bétancourt et Obama ont la victoire modeste. Mieux encore, ils savent pardonner, en ne souhaitant pas la vengeance, en tendant la main à ceux qui furent des adversaires.

Dès lors, la barre est très haute pour maintenir son statut de héros car il s’agit d’honneur. L’échec est permis, la mort est permise, s’ils sont honorables, c'est-à-dire, s’ils sont la conséquence de l’effort fournit au préalable.

La traîtrise, le reniement de ses convictions entraîneraient inévitablement le héros vers sa chute.

C’est pourquoi, certains héros ont tellement su développer leur aura que lorsqu’ils commettent une erreur impardonnable, leur déchéance serait tellement douloureuse pour ceux qui l’ont adoré que le peuple va s’empresser de rechercher les circonstances atténuantes, voire de modifier certaines règles.
C’est le prix du coup de boule.

Ordre et Management

2008-10-09T15:15:00.000-07:00

Pourquoi le management autocratique a-t-il encore de beaux jours devant lui ?

Le style de management autocratique en organisation favorise l’ordre et l’obéissance. Un modèle culturel qui perdure car c’est le fondement même de notre éducation occidentale.

Les règles sociales inculquées à nos enfants passent très souvent par des injonctions. Par exemple,"tu ne dois pas mettre tes coudes sur la table, quand tu rencontres quelqu’un dans l’ascenseur, tu dois lui dire bonjour…"

Avant même d’apprendre les codes sociaux, l’enfant apprend à obéir. Cette situation est très rassurante pour l’enfant car il sait qu’il est dans le droit chemin. Cette obéissance lui accorde le droit à la sécurité dans son cercle familiale et social.

Désobéir serait prendre le risque de se marginaliser et provoquerait un désordre affectif.

Quant aux parents, ils se sentent en conformité avec les valeurs de notre société, ils contribuent à faire perdurer les règles élémentaires de la stabilité de nos relations interpersonnelles.

Passons de la cellule familiale à l’organisation étatique. Dans notre démocratie la stabilité du pouvoir passe aussi par l’ordre et donc l’obéissance. Pour assurer l’ordre public, la sécurité de chaque citoyen, l’état a des fonctions régaliennes et notamment la police, pour la sécurité intérieure et l’armée, pour la sécurité extérieure. Désobéir à un ordre émanant d’un agent de police, par exemple, refuser de présenter ses papiers, c’est prendre le risque de se retrouver dans une situation très inconfortable, au banc de la société.

Là encore, obéir aux ordres est le moyen d’assurer sa protection dans un environnement stable.

A l’échelle de l’entreprise nous retrouvons ce modèle. Le chef donne un ordre, il fait respecter les règles pour la pérennité de l’organisation et la sécurité de ses collaborateurs.

C’est parce que chaque individu a besoin de sécurité et de stabilité que ce modèle fonctionne et fonctionnera encore longtemps.

Il est donc indispensable au bon fonctionnement de la société et de ses organisations.

Cependant, s’il est unique, il génère de la dépendance.

Or, l’entreprise est un lieu qui a besoin de prises d’initiatives.

L’excès d’ordres provoque une obéissance démesurée et de la passivité quand il s’agit de prendre des responsabilités face à une situation imprévue.

Pour aller vers un management plus stimulant et favorisant l’autonomie des collaborateurs il faudra que le hiérarchique et le collaborateur renoncent à la stabilité, apprennent à se mettre, l’un et l’autre, dans une instabilité raisonnée c'est-à-dire, se rassurer dans une co-construction plutôt que de se mettre en danger dans la désobéissance.

Apprendre à ne plus obéir pour ne pas désobéir.

Imaginons ce que pourrait être ce modèle dans l’éducation des enfants.

Le mimétisme : je dis bonjour à mon voisin et nous échangeons quelques mots dans l’ascenseur. Cette situation est plaisante. J’invite ainsi mon enfant à la reproduire.

L’explication : quand les personnes se rencontrent elles se disent bonjour. C’est un rituel dans notre société qui introduit des relations conviviales et plus soutenues si ces personnes le désirent.

A l’école, l’apprentissage est basé sur la coopération plutôt que la compétition. Ce modèle existe dans certaines structures privées.

A l’échelle de la république, quand la police sort du modèle autocratique, elle est dite de proximité. Ce cas peut provoquer un conflit avec le sens de la mission d’ordre public.

A l’échelle des organisations, le hiérarchique doit être le catalyseur qui fait apparaître la contribution du collaborateur dans la mission de l’entreprise. La relation managériale s’appuie sur le sens de l’action pour favoriser l’autonomie du collaborateur.

En conclusion, il n’y a pas un bon et un mauvais modèle. Ce qui est bon, c’est la pluridisciplinarité, et ce qui, à mon sens, est préjudiciable, c’est la pensée unique.

Sortir de l’obéissance, c’est vouloir expérimenter ce que peut être une vie personnelle, sociale et professionnelle, dans l’autonomie.

La logique de la peur

2008-09-15T09:36:00.000-07:00

Toutes les écoles de sciences humaines s’accordent sur le fait que la peur est une des émotions fondamentales. Selon les approches, on trouvera également la joie, la tristesse, la colère, le dégout, la surprise, la honte…

Longtemps les émotions furent considérées comme une source d’altération à la prise de décision. Descartes et sa pensée cartésienne en fut le fer de lance.

Plus récemment, les neurosciences et particulièrement Damasio*, ont réhabilité toutes leurs valeurs aux émotions.

Elles sont à l’origine de l’action et devraient être une aide à une prise de décision cohérente, en réponse à un stimulus de l’environnement.

Or, dans notre société, la peur est l’émotion prédominante : peur d’être en récession, peur de perdre du pouvoir d’achat, peur de perdre son emploi, peur de perdre des points sur son permis de conduire, peur de perdre son conjoint, peur d’asphyxier sur une planète hyper-polluée, peur des pénuries en tout genre…

Réelles ou imaginaires, nous construisons notre vie sur des peurs, c'est-à-dire que nous agissons pour éviter, nous nous positionnons dans un système de défense permanent.

Ces comportements favorisent la réaction (éviter de…) plutôt que la pro action (aller vers…). On réagit au lieu d’agir.

Je fais l’hypothèse que nous sommes ici confrontés à un hyper-besoin de sécurité face à un environnement hyper-menaçant.

Ainsi, certains jeunes diplômés recherche un emploi dans la fonction publique, quelque soit la mission à accomplir, car c’est la garantie d’une sécurité face à la peur de perdre son emploi.

Dans les entreprises, les mêmes craintes surgissent quand un changement s’annonce. Un déménagement (parfois d’un bureau à un autre), un changement de fonction, une mutation.

Ce mécanisme défensif est préjudiciable dans la mesure où, à plus ou moins loin terme il va provoquer un essoufflement, un désintérêt pour des activités qui sont plutôt subies que choisies.

Quel sens donner à son quotidien (professionnel ou privé) quand l’action s’inscrit dans l’évitement ?

Chaque décision devient une lutte pour se prémunir de tout changement afin de préserver sa sécurité. L’énergie est investie sur la recherche de mobile, d’un prétexte qui favorisera l’inhibition de l’action.

L’alternative à cette orientation est la prise de risque. Accepter le danger, lui faire face, c’est se donner les moyens de construire et donc de réussir son action, ce pour quoi nous sommes là.

C’est découvrir la motivation intrinsèque, la plus puissante, car elle trouve son origine au plus profond de nous même.

C’est choisir l’action plutôt que la réaction, quand il est encore temps,
c’est choisir de vivre plutôt que de survivre.

* L’erreur de Descartes – Antonio Damasio